La chaire intervient également dans le cadre des mastères et apporte son expertise sur les services et l'internationalisation des stratégies de productions.
MGTM32201 - International production strategy
OBJECTIVES:
With the dramatic growth of international trade, it seems safe to say that the benign period during which companies were relatively sheltered locally from foreign competition is most definitely over. Despite this trend, or more likely because of its rapid acceleration, numerous companies attempting to design their global strategy still face difficulties addressing certain basic issues. The process further entails making organisational adjustments, determining whether a product is best standardised across all markets of differentiated, and choosing the most appropriate mix of products. Faced with the promising but somewhat daunting task these issues raise in terms of becoming an international provider of goods, what preparation should a company undergo before it takes that step ? How to define the appropriate learning processes and market entry dynamics when internationalising a company ? How to decide between high international standardisation and high local differentiation in the mix of basic products delivered to geographically different markets ? How to take advantage of international resources while working to reduce the cost of operations ? How to formulate an effective global approach to quality that will enhance employees' motivation and loyalty ?
THEMES:
The course will emphasise those issues which represent great challenges for managers of global operations :
• develop a global strategic vision
• design and delivery of product internationally
• capacity and demand management in a global network
• measurement of productivity and quality in a global environment
• managing human resources in a global expansion process
METHODS:
Lectures, case study and project
BIBLIOGRAPHY:
BARTLETT C. and GOSHAL S., Transnational management, Irwin, 1992
LPSS 32200 - International service strategy
OBJECTIVES:
Services, for the purposes of this course, will be interpreted to include all activities in which the essence of what is being provided is a function which produces results for and, in many cases, actually modifies customers. The Service Sector is the largest component of all developed countries. In the U.S., it accounts for 70 percent of GNP and 80 percent of employment. Differences still exist between countries. In the US, it accounts for 70 % of GNP and 80 % of employment. Over the past decade, service industry investments in technology represented more than $ 180 billion ; 85 % of all technology investments in the US are made by organizations in the service sector. The course will emphasize those issues which represent great challenges for managers of global service operations in the ”pure” service sector (banking, transportation, travel and tourism, government, etc.) and within the service functions of manufacturing (after-sales support, training, financing, etc.). The following topics will be explored : develop a global strategic service vision, design and delivery of services internationally, measurement of productivity and quality, managing capacity and demand, quality management, reengineering of service delivery processes, management of technology in services, managing human resources in a global expansion process.
THEMES:
Organising and managing customer service - Developing a strategic service vision - Determining costs and benefits of service quality - Achieving total customer satisfaction - Leveraging information technology - Partnerships in providing customer service.
METHODS:
Lectures, case study and project
BIBLIOGRAPHY:
• MATHE H. and SHAPIRO R., Integrating services strategy in the manufacturing company, Chapman & Hall, 1993
• SCHMENNER R. W., Service operations management, Prentice Hall, 1995
KRAJEWSKI L. J. and RITZMAN L. P., Operations management, Addison-Wesley, 1999
LPSS 32201 – Strategic Sourcing and Services
OBJECTIFS:
De nombreuses problématiques actuelles recoupent le champ du management des Services et celui des Achats:
• Le recours croissant aux délocalisations d’activité de « back office », éventuellement dans le cadre d’externalisation de fonctions.
• L’achat des services à contenu intellectuel fort, voire la délégation de projets stratégiques et/ou de responsabilités opérationnelles.
• La distribution internationale des services au travers de places de marché électroniques avec mobilisation « d’agents intelligents ».
• La valorisation du potentiel d’innovation des fournisseurs industriels dans leur accompagnement et des prestataires de services.
La montée d’une compétition internationale dans les services ainsi que le recours croissant aux ressources extérieures, tant par les entreprises que par les organisations publiques et par les particuliers, modifient significativement les valeurs culturelles et les structures de fonctionnement des économies modernes.
THEMES:
• Les Services s’affirment d’importance majeure : la plus large activité des économies développées, 65 % de l’emploi, plus de 50 % des FDI, principalement dominée à l’international par des américains et français.
- La différenciation des produits industriels se matérialise de plus en plus nettement par la valeur ajoutée du service qui les accompagne.
- Aussi, des « business models » orientés service émergent dans les entreprises industrielles qui en font des outils de la compétitivité.
- Dans les secteurs de service, la rivalité entre les acteurs connaît un formidable accroissement, notamment du fait de la libéralisation.
• Les défis des Services dans la compétition globale : qu’elles affrontent la compétition internationale par ambition ou par contrainte, les entreprises de service doivent se battre sur de nombreux champs :
- L’accroissement d’une productivité restée longtemps stagnante.
- L’amélioration permanente d’une qualité toujours insuffisante.
- La stimulation de l’innovation dans les produits et processus.
- La mobilisation pertinente des technologies les plus avancées, parmi d’autres.
• La conduite performante des Services réclame la mobilisation de modèles et méthodes spécifiques : ce qui donne lieu à un travail académique complexe et pluridisciplinaire initialisé par le groupe de Services Stratégy d’Harvard.
• Le management stratégique des services s’appuie sur :
- la détermination des coûts et des bénéfices de la qualité des services,
- la compréhension de l’économie de la rétention et de la loyauté des clients, ainsi que de la motivation des agents
- la conception et l’optimisation des processus de production et distribution propres aux services,
- la sélection et la mise en œuvre des technologies appropriées aux situations de service,
- la relocalisation, l’externalisation et les alliances pour un déploiement international des services, etc.
|
